Making cultural, social and digital projects.

¿Hay una nueva función del editor? En una sociedad que ha de adaptarse a nuevos cambios, si.

Normalmente pensamos en un editor como un gestor de información capaz de "investigar en las tendencias de pensamiento y comportamiento social y ofrecer al público la información necesaria para afrontar nuevos cambios".

Hay muchos mercados (públicos), y no es posible conocerlos a todos. Si hay que darle respuesta, habrá varios modelos, muchas opciones.

Cada proyecto editorial ha de responder a un segmento del mercado (sólo un gigantesco grupo puede pretender dirigirse a todos los segmentos del mercado, porque puede abastar con mayor o menor fortuna, satisfacer en su totalidad).

Los pequeños y medianos editores pueden estar más cerca de su público, están más cerca de la función original del editor.

Cambios en la función del editor:

Un editor debe ser un radar y una esponja de su tiempo y sociedad y ver lo que es necesario para el lector(a) potencial y, entre otras cosas, detectar:

- lo que existe en el marco de su tiempo y merece ser comunicado al público (editado).

- lo que, sin existir (en el sentido de ser público), debe empezar a ser formulado (proponer temas, textos, personajes y valores).

- lo que ha existido y debería ser rescatado.

Un editor tiene que proponer valores. Y ello sólo se consigue gracias a tener criterio, que permite hacer propuestas coherentes y que amplíen el horizonte del lector.

Editar implica siempre una responsabilidad social, editar es avanzar, es proponer construir mejores ciudadanos, más autónomos, más críticos, más sensibles, más libres. Ciudadanos que piensan, que hablan, que conversan, que discuten. Ciudadanos activos. Responsables. Educados. Ilustrados, como diría Edgar Morin.

El editor debe definir qué espacio quiere ocupar, a qué tipo de público quiere dirigirse, cuáles son sus objetivos y deseos.

La relación entre tipos de conocimiento, relaciones fuertes o débiles y transmisión del conocimiento puede resumirse de la forma siguiente: Cuando el conocimiento es complejo, no esta codificado y es interdependiente (tácito), las relaciones fuertes y estrechas ayudan a su transferencia. Dado que la relación personal es intensa, quien posee el conocimiento estará dispuesto a dedicar tiempo de ayuda en la transmisión del conocimiento. Además, por lo intenso de la relación en el tiempo, las partes habran desarrollado una heurística específica que les ayudará en el proceso. Cuando el conocimiento esta codificado y es independiente (explícito), las relaciones débiles son mas eficientes. Al tener una base de relación amplia se tiene mayor información sobre dónde esta el conocimiento útil. La transmisión de ese conocimiento puede realizarse con un simple "clic". Ahora bien, si el receptor de ese conocimiento no lo entiende o necesita aclaraciones, sera difícil que obtenga el tiempo y la voluntad del que lo emite. La eficiencia de las redes organizativas depende por tanto del conocimiento a transmitir y del problema a resolver. Si el problema a resolver es, por ejemplo, el de una innovación radical en la fabricación de un producto, la estrategia de relaciones debe centrarse en pocas personas que ademas sean relevantes. Si el problema es una innovación de proceso, las relaciones amplias (ir a un congreso, por ejemplo, para "conocer lo que se esta haciendo y quién lo esta haciendo") puede ser la estrategia adecuada. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero en crear redes de relación profesionales y personales. Congresos, comidas de trabajo, charlas informales de café, workshops, son algunas de las múltiples formas de crear redes de relación. No todas son útiles, pero todas tienen un coste. Nos ocurre a las personas: tenemos amigos íntimos y conocidos y dedicamos parte de nuestro tiempo a consolidar esas relaciones. En consecuencia, hay personas sin amigos pero con muchos conocidos y viceversa. Con los conocidos accedemos a mundos mas amplios pero profundizamos poco. Con los amigos discutimos los problemas serios. Cada círculo resuelve un problema. Cada círculo exige estrategias de mantenimiento diferentes. Ninguno es excluyente, pero la limitación de tiempo nos obliga a elegir.

Un señor bien vestido, corbata a juego, barba recortada, gafas ligeramente de diseño. Hablar pausado, tranquilo. Obviar lo innecesario. Acceder a lo fundamental. Levemente irónico. Lejano acento manchego. Aire de precatedrático. Discretamente sentencioso. Muy experto pero muy claro. Comunicador en suma. Muy buen comunicador en suma.

Perdió más tiempo preparando (o dirigiendo la preparación) de su powerpoint animado antediluviano que en su exigente y sin duda difícil síntesis de su presentación. ¿Por qué me entretenía yo, todos, viendo el horrible muñequito-monigote en movimiento? ¿Por qué no atendía a su pausada retórica? ¿Es tan poderosa la instrumenta como para anular años y años de pose institucional, de moderados gestos, de silencios significativos y de elocuentes discursos? Pronto los toreros lidiarán hologramas.

Etiquetes de comentaris: Lenguaje, Project management

<<Doblepensar (doublethink): Habilidad de mantener en la cabeza dos pensamientos contradictorios, uno realista y opuesto a la doctrina del Partido, y otro moldeado y de acuerdo con éste, de manera que la forma de actuar, el comportamiento y el propio pensamiento sea congruente con lo que dictamine el Partido, independientemente de las demás ideas que haya en la mente. Parafraseando al autor "incluso comprender la palabra doblepensar implicaba el uso del doblepensar". Por ejemplo, si el Partido dice que dos y dos son cinco, y en nuestra mente sabemos que en realidad deberían ser cuatro, la correcta aplicación del doblepensar consistiría en manifestar y comportarse como si fueran cinco, manteniendo internamente que el resultado es cuatro.>>

Vía cápsulaorwell.

Antes que nada hay que analizar como estan incorporando las TIC en los servicios municipales de cultura. ¿Porque las estan incorporando? ¿Porque las tendrían que incorporar?

Y después de esta reflexión sentenciar que: "Por objetivos y criterios de política cultural, para intervenir sobre tres problemáticas clave objeto de políticas públicas:

Desigualdad
Diferencia (discriminación)
Desconexión

Porque se trata con contenidos ?básicamente- culturales."

Siempre surgen problemas, algunos de ellos graves: Técnicos y organizacionales: inversión, mantenimiento, obsolescencia de los recursos... de componente generacional... de visibilidad... de desterritorialización...

¿Para subsanarlo? conceptos básicos... para los obstaculos técnicos y organizacionales: Trabajo en red, concertación con agentes innovadores, adopción de recursos como open source, formación especializada (dinamizador digital)... para los de componente generacional: formación específica, incorporación de nuevas generaciones... para los de visibilidad: alta valoración de las políticas genéricas de SC, canal idoneo para visualizar estrategias locales... para los de desterritorialización: dinámica de desterritorialización-reterritorialización
?Colonización? del espacio virtual.