Making cultural, social and digital projects.

Es típico que una persona que busca patrocinio para un proyecto cultural (una exposición, festival, etc.) parta de una premisa errónea. Esa persona está convencida:

A) De la maravillosidad y genialidad del proyecto.

B) De que el patrocinador tiene casi la obligación de pagar para que tal maravillosidad se haga realidad.

Con este planteamiento en mente, es fácil que no obtengamos ningún tipo de patrocinio, a no ser que tengamos ya un evento muy popular y con mucho seguimiento d e manera que valga la pena patrocinar a cambio de la notoriedad.

Nuestro planteamiento mental ha de ser exactamente el contrario: los patrocinadores ya no son como los mecenas del Renacimiento, si no empresas interesadas en aumentar sus beneficios intangibles (imagen de marca, reconocimiento entre los clientes, presentarse como innovadores, etc.). Así pues, hay que recordar en que estamos ofreciendo un servicio a un cliente. En lugar de pensar: ¿Cómo lo convenzo de lo maravilloso que es mi proyecto? hay que pensar: ¿Qué le puede ofrecer al patrocinador mi proyecto de manera que le salga a cuenta participar? Con este simple giro mental no es que necesariamente obtengamos el patrocinio, pero tendremos una pequeña posibilidad. En caso contrario no hay nada que hacer.

Saber encontrar el conocimiento útil en una organización es un problema diferente al proceso de transmisión-comprensión-utilización de ese conocimiento. Las redes de relación tienen algo que ver en estos procesos.
Los investigadores han seguido basicamente dos caminos: el primero define que los vínculos débiles y amplios (conocer mucha gente aunque sea en poca profundidad), al ser mas extensos, posibilitan el acceso a mayor cantidad de información que además es menos repetitiva que la que se da en los círculos cerrados. Los segundos, los partidarios de los vínculos fuertes (pocos pero intensos a nivel personal) defienden por su parte la mayor eficiencia de estos vínculos en la transmisión del conocimiento.
Para entender y valorar estas diferencias de enfoque nos hace falta introducir una variable: la complejidad del conocimiento. La complejidad depende de dos dimensiones: del nivel de codificación del conocimiento (basicamente, si esta escrito o no lo esta) y de su nivel de independencia, es decir, hasta dónde su comprensión obliga o no a conocer otros subsistemas relacionados con ese conocimiento.
En general, el conocimiento no codificado, complejo e interdependiente es conocimiento tácito. Por eso no esta codificado. El conocimiento explícito, por su parte, puede codificarse; puede ser explicado de forma literal y, si se quiere, almacenado en una base de datos. La relación entre tipos de conocimiento, relaciones fuertes o débiles y transmisión del conocimiento puede resumirse de la forma siguiente: Cuando el conocimiento es complejo, no esta codificado y es interdependiente (tácito), las relaciones fuertes y estrechas ayudan a su transferencia. Dado que la relación personal es intensa, quien posee el conocimiento estará dispuesto a dedicar tiempo de ayuda en la transmisión del conocimiento. Además, por lo intenso de la relación en el tiempo, las partes habran desarrollado una heurística específica que les ayudará en el proceso. Cuando el conocimiento esta codificado y es independiente (explícito), las relaciones débiles son mas eficientes. Al tener una base de relacisn amplia se tiene mayoLas Revistas de Infonomia.com Homo Faber, Homo Sapiens, por Carlos Obeso Mensaje 26 (19/09/2001) Revista patrocinada por: http://www.esade.edu Infonomia presenta: SINAPSIS SOBRE GESTISN DEL CONOCIMIENTO Intercambio activo de ideas y experiencias sobre gestisn del conocimiento. 3 de octubre de 2001 en Barcelona y 10 de octubre de 2001 en Madrid. http://www.infonomia.com/sinapsis/ Redes de relacisn (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Saber encontrar el conocimiento ztil en una organizacisn es un problema diferente al proceso de transmisisn-comprensisn-utilizacisn de ese conocimiento. Las redes de relacisn tienen algo que ver en estos procesos. Desde que en 1973 Mark S. Granovetter escribis "The Strength of Weak Ties", aparecido en el American Journal of Sociology nzmero 6, se ha investigado mucho sobre los efectos de las redes de relacisn en la bzsqueda y transmisisn de conocimiento. Las investigaciones han seguido basicamente dos caminos: el primero, el sugerido por Granovetter, postula que los vmnculos dibiles y amplios (conocer mucha gente aunque sea en poca profundidad), al ser mas extensos, posibilitan el acceso a mayor cantidad de informacisn que ademas es menos repetitiva que la que se da en los cmrculos cerrados. Los segundos, los partidarios de los vmnculos fuertes (pocos pero intensos a nivel personal) defienden por su parte la mayor eficiencia de estos vmnculos en la transmisisn del conocimiento. Para entender y valorar estas diferencias de enfoque nos hace falta introducir una variable: la complejidad del conocimiento. La complejidad depende de dos dimensiones: del nivel de codificacisn del conocimiento (basicamente, si esta escrito o no lo esta) y de su nivel de independencia, es decir, hasta dsnde su comprensisn obliga o no a conocer otros subsistemas relacionados con ese conocimiento. En general, el conocimiento no codificado, complejo e interdependiente es conocimiento tacito. Por eso no esta codificado. El conocimiento explmcito, por su parte, puede codificarse; puede ser explicado de forma literal y, si se quiere, almacenado en una base de datos. La relacisn entre tipos de conocimiento, relaciones fuertes o dibiles y transmisisn del conocimiento puede resumirse de la forma siguiente: Cuando el conocimiento es complejo, no esta codificado y es interdependiente (tacito), las relaciones fuertes y estrechas ayudan a su transferencia. Dado que la relacisn personal es intensa, quien posee el conocimiento estará dispuesto a dedicar tiempo de ayuda en la transmisisn del conocimiento. Ademas, por lo intenso de la relacisn en el tiempo, las partes habran desarrollado una heurística específica que les ayudará en el proceso. Cuando el conocimiento esta codificado y es independiente (explícito), las relaciones débiles son mas eficientes. (...)

Idea a través de un artículo de Carlos Obeso Director Departamento RRHH ESADE

He estado leyeno el libro "Smart Mobs: multitudes inteligentes" de Howard Rheingold. Es un libro que habla de personas y sus interacciones sociales y también habla de tecnologías. Las tecnologías como medio de comunicación, como canal de expresión, como colaboración, como elemento integrado en nuestro entorno social, como espacio social.
Uno de los capítulos que más me ha sorprendido es uno en el que compara la organización y comunicación de colectivos de insectos con el colectivo humano.
Las hormigas como individuos individuales no van más allá de lo que institivamente (o genéticamente) deben hacer. Como grupo, en cambio, pueden realizar cosas que imposiblemente harían por sí solas, hay comunicación inteligente en la reunión de hormigas, no es un mero hecho de multitud. Los humanos (y con esto me refiero a !todos¡), a veces funcionamos como insectos. Casi siempre nos comportamos como hormigas individuales, pocas veces actuamos colectivamente como deberíamos en una situación dada. Ocurre en momentos de presión histórica. En nuestro día a día somos individuos-hormiga, buscamos caminos para encontrar comida, alimentar a los nuestros, sobrevivir en nuestro espacio asignado, luchar con insectos más grandes, preservar lo poco que se tiene... acatar las instrucciones "genéticas" que nos marca el entorno.

Roger von Oech es un consultor experto en temas de organización alternativa, pensamiento creativo y tiene una web que puede ser muy interesante: creative think (http://www.creativethink.com/). En la sección llamada "whack" el web ofrece un párrafo con una recomendación inteligente, bien explicada y con sentido para pensar de forma diferente. Echadle un vistazo. Volved a darle al botón de whack y otro consejo aparecerá. Vale realmente la pena. De hecho estoy pensando en traducir algunos consejos y dejarlos caer por aquí... ;)

Desde otra perspectiva, el punto de vista de los proyectos europeos no es "paper to people" sino el "paper to organisations". Tenemos el ejemplo (daphne) de un proyecto finalizado según el esquema anterior y con un resultado editorial dignísimo: una publicación escrita en dos idiomas sobre un tema realmente complicado desde el punto de vista social. Tal publicación ha sido distribuida entre más de 800 organizaciones entre España y Europa. ¿Cuál es el resultado desde el punto de vista de la lectura, comprensión o debate de sus contenidos? ¿Cuál su efecto sobre las políticas con las que en principio está en desacuerdo o desenmascara? Cero. Aún diría más: cero patatero. No obstante, desde el punto de vista organizativo, es una operación de marketing perfecta. Las felicitaciones se suceden por parte de actores privados y públicos desde múltiples puntos geográficos. El nombre es conocido, los actores participantes son valorizados. And so what? ¿Queda algo de todo ello? ¿Cabe la duda hamletiana después del camino recorrido? ¿Cabe la esperanza de que nuestros "paper to organisations" serán "paper to people" y productos "people to people"?

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Los proyectos europeos se basan al final en la cantidad y calidad de "deliverables" que se tienen que producir. Los esfuerzos, especialmente en la parte final de los proyectos están en garantizar que los contenidos lleguen a tiempo para que los plazos se cumplan adecuadamente y los productos salgan cuando toca. Como es imaginable, esto da lugar a una especie de "stress" internacional que obviamente se aprende y se supera. Lo que se hace en definitiva es crear "paper to people": justa una de las razones del limitado éxito de muchas de las investigaciones y ensayos que se hacen en la arena europea. ¿Cómo garantizar que las ideas que se exponen llegan a más gente? ¿Con la mera difusión de productos? Claro que no, las ideas llegan en el boca a oreja, en su explicación machacona en todos los canales que están a disposición, en el auténtico "people to people". Cuando sepamos llegar a este nivel, seremos entonces capaces de ser realmente exitosos haciendo proyectos europeos o cualesquiera cosa que nos propongamos.

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Las redes estan de moda... Los redes de contactos, de clientes, de usuarios, de... La gestión de redes es compleja, dificultosa y hasta veces inútil porque siempre acabas acudiendo a los mismos contactos (que por otra parte son los más fiables).
Las tramas aparecen en el horizonte como algo que viene a solucionar el problema de la gestión de redes. Las tramas son más fáciles de manejar por su flexibilidad.
La conectividad... los nodos que unen la trama, las especiales relaciones que se establecen en estos nodos (como los enzimas y las proteinas en las conexiones neuronales), pueden hacer que la información o la colaboración sea más o menos fluida.

¿Cuál es la frase más oída en el entorno de los gestores culturales y los educadores sociales?

Pues...

"El día a día nos come."

Esta sencilla frase, postulado de vagos y lurkers del trabajo, de aquellos que no quieren planificar o que lo quieren todo dado es el eje central de la teoría del "avispero en el culo". Es un a metáfora. En realidad no se refiere a que tengas un avispero en el culo que no te deje hacer nada, sinó que más bien se refiere a aquellos que hacen ver que tienen ese avispero en susodichas partes.

El día a día no nos puede ni nos debe comer. Hace falta tomar distancia de la cotidianidad para poder planificar, revisar y replantear.